Competentiemanagement - FOCUS Leren & Ontwikkelen

[stack_breadcrumbs]

Casus Competentiemanagement

Probleem

De leidinggevende van een grote financiële afdeling van een organisatie binnen de Rijksoverheid wilde naar aanleiding van de uitslag van een medewerkertevredenheidsonderzoek graag aandacht besteden aan zijn manier van leidinggeven, meer eenheid creëren binnen het team en de samenwerking verbeteren.

Knelpunten

Uit het medewerkertevredenheidsonderzoek bleek dat de medewerkers ontevreden waren over het leiderschap en het gebrek aan samenwerking. Uit de intake bleek dat er nog andere symptomen waren die de effectiviteit van de afdeling nadelig beïnvloedden:

de controllers en de adjunct-controllers werkten vrij solistisch;
de leidinggevende maakte individuele afspraken over resultaten terwijl er ook sprake was van teamresultaten;
de leidinggevende bepaalde vrij random wie in aanmerking kwam voor de bonus die beschikbaar was voor uitblinkers; en
er waren geen structurele individuele overlegmomenten tussen medewerkers en leidinggevende

Oplossing

We hebben de situatie geïnventariseerd, teambijeenkomsten georganiseerd, action learning gestart en individuele coaching gedaan.

inventariserende gesprekken met de individuele medewerkers en de leidinggevende;
alle medewerkers hebben (deels anoniem) feedback gegeven op de leidinggevende m.b.v. het ontwikkelinstrument ‘Resultaatgericht Coachend Leidinggeven 360’;
tijdens een van de teambijeenkomsten is met behulp van de Elf Elementen van een Krachtig Team de kracht van het team in kaart gebracht en is samen bepaald welke acties benodigd waren op ieder van de elf elementen om dit element te versterken;
de medewerkers hebben projecten geformuleerd en projectteams samengesteld en zijn vervolgens hiermee aan de slag gegaan
het team heeft een teamassessment gedaan (Carrière Drives) waaruit helder werd welke rol iedereen in het team speelt en wat zijn drijfveren zijn, zodat hier in de projecten en de samenwerking gebruik van kon worden gemaakt; en
de leidinggevende is gecoacht op het vergroten van zijn kracht als leidinggevende.

Resultaat

Binnen een half jaar na de start van de begeleiding

stuurde de leidinggevende zijn team veel directer en meer coachend aan. Niet alleen stond zijn deur nog steeds open, hij ging ook actief langs bij de medewerkers;
waren er duidelijke criteria en een duidelijke werkwijze voor de toekenning van de ‘excellentie’ bonus; zo konden medewerkers in het planningsgesprek aangeven welk kwaliteitsproject ze het komend jaar willen oppakken om in aanmerking te komen voor deze bonus;
was het merendeel van de projecten succesvol afgerond en geïntegreerd in de werkprocessen;
vond er regelmatig afstemming en intervisie plaats tussen de controllers en de adjunct-controllers;
gaven de medewerkers aan dat ze het gevoel hadden een veel betere bijdrage te kunnen leveren en de onderlinge samenwerking als prettig te ervaren.

Waarom competentiemanagement?

Binnen de overheid en het bedrijfsleven wordt veel gesproken over competentiegericht functioneren. Maar in de praktijk blijkt het lastig om goed te werken met competenties.

Dat lijkt te maken te hebben met de volgende dilemma’s:

Van wie is competentiegericht functioneren en wie is verantwoordelijk voor competentiegericht functioneren? (eigenaarschap)
Hoe belangrijk is het dat we werken met competenties? (belang)
Wat is de beste praktische invulling? (toepassing en gebruiksvriendelijkheid)

Eigenaarschap

Het eigenaarschap van het functioneren van medewerkers ligt primair bij de manager. Het is in hun belang dat medewerkers optimaal functioneren en presteren. Daartoe dienen ze hen te motiveren en te inspireren, en werken met competenties is daar een mooi instrument voor. Het management is dus in the lead, en HR dient hierin vanuit haar expertise te faciliteren. Dus: competentiegericht functioneren is van het management.

Belang

Het management heeft een groot belang: medewerkers optimaal laten functioneren en presteren. Hiervoor is het essentieel dat managers en het management inzicht hebben in het performance level en het ontwikkelpotentieel van hun medewerkers. Personeel is een key performance factor en dus is het belangrijk om de kwaliteit hiervan in de gaten te houden. Hier geen aandacht aan besteden is hetzelfde als zeggen dat het niet belangrijk is om het oliepeil van je auto te checken – hij rijdt toch nog?

Het is net zo belangrijk voor medewerkers om zelf inzicht te hebben in hun performance en hun ontwikkelpotentieel, want het gaat om hun carrière en werkplezier. Zij dienen de regie te hebben over de ontwikkeling van de eigen competenties en ze moeten ook daadwerkelijk aan de slag kunnen met de ontwikkeling van specifieke competenties. Om fit te blijven in hun functie, om fit te worden voor een volgende functie, en om de fit te houden met de arbeidsmarkt.

Toepassing en gebruiksvriendelijkheid

Een belangrijke vraag is hoe je competenties die belangrijk zijn om huidige of toekomstige doelen te realiseren definieert, en vervolgens op een goede (lees: duidelijke en gebruiksvriendelijke) manier integreert in het werk en in de HR processen. Welke instrumenten zou HR aan moeten reiken aan managers en medewerkers om competentiegericht functioneren mogelijk te maken en daadwerkelijk te sturen op het benutten en ontwikkelen van competenties? Naar onze mening moet dit instrumentarium zo beperkt mogelijk zijn én optimaal met elkaar verweven zijn. Als je competenties gebruikt in je functieprofielen en ze komen niet terug in je ontwikkelplannen en de gesprekkencyclus, sla je de plank mis.

“Organisaties zouden naast kennis en opleiding van hun werknemers ook aandacht moeten besteden aan gedrag en houding die nodig zijn om bedrijfsresultaten te halen. Een competente medewerker dient niet alleen voldoende over zijn vakgebied te weten, maar ook specifieke vaardigheden en een bepaalde houding te hebben om een effectieve bijdrage te leveren, én zich goed weten te vehouden tot andere mensen.”

Organisatiegericht competentiemanagement

Zoals hierboven is aangegeven, is het wel belangrijk om met competenties te werken in relatie tot de resultaten die moeten worden behaald. Anders heeft het gebruik van competenties geen toegevoegde waarde.

Competentiemanagement gaat over het integreren van het gebruik van competenties als basis van alles dat mensen in een organisatie doen. Dus in alle HR processen, van werving en aanname tot aan uitstroom.

In veel organisaties worden competenties wel gebruikt, bijvoorbeeld in functiebeschrijvingen en de beoordelingscyclus, maar zijn ze niet uitgewerkt tot in de haarvaten van de organisatie. En daarmee verliest het principe van competentiegedreven werken aan kracht. Aannamebeleid, vacatureteksten, functiebeschrijvingen, performanceplannen, gesprekkencyclus, leerlijnen, jaarplannen en rapportages: alles hangt met elkaar samen.

Individueel competentiemanagement

Individueel competentiemanagement gaat over de planmatige ontwikkeling van individuele competenties. Naast beroepsgerichte competenties zoals plannen en organiseren zijn er ook competenties die persoonlijke ontwikkeling bevorderen, zoals samenwerken en sensitiviteit.

Een competentie zegt iets over het belang van de combinatie van een talent, kennis, specifieke vaardigheden en een bepaalde houding om goed te kunnen functioneren in je werk en door te groeien naar andere rollen en functies. Een competentie is een instrument dat je kunt inzetten om het functioneren en presteren van mensen in de werksituatie in beeld te krijgen, meetbaar te maken en te verbeteren. Door bewust met competenties te werken, kun je dus iets bereiken. Je kunt het beste uit jezelf halen en je kunt anderen helpen het beste uit zichzelf te halen.

Als je aan individueel competentiemanagement doet, onderzoek je steeds systematisch in hoeverre je al competent genoeg bent en welke competenties je nog verder wilt of moet ontwikkelen. Je houdt je eigen ontwikkeling goed in de gaten.

Daarbij let je steeds op wat je beroep en je werkomgeving van je vraagt, maar ook op hoe je je eigen talenten het beste kunt ontplooien. Na je opleiding wil je immers werk doen dat je leuk vindt en waar je goed in bent. Je wilt werk dat bij jou past. Dat betekent dat je tijdens je hele carriere moet werken aan het ontwikkelen van relevante competenties.

Individueel competentiemanagement is meer dan alleen maar je werk goed doen. Het gaat ook over samenwerken met andere mensen, inzicht hebben in de situatie waarin je je bevindt, en prognoses kunnen maken over de toekomst of uitkomsten van bepaalde interventies. Om echt competenties te ontwikkelen, moet je planmatig en toekomstgericht te werk gaan. Op basis van doelen in de toekomst neem je periodiek je kennis, vaardigheden houding en gedrag onder de loep en . Je bent dus steeds bezig met wat je weet, kunt, wilt en doet – en wat je straks moet weten, kunnen en doen.

HRD-advies m.b.t. competentiemanagement

FL&O ondersteunt organisaties met het integreren van competenties in alle relevante HR processen en ontwikkelt instrumenten waarmee medewerkers inzicht krijgen in de ontwikkeling van de eigen competenties en ook daadwerkelijk aan de slag kunnen met de ontwikkeling van specifieke competenties.

Daarnaast begeleidt FL&O HR adviseurs, leidinggevenden, teams en individuele medewerkers door middel van coaching om het beste uit zichzelf en competentiemanagement te halen.

Waar we mee kunnen helpen:

Ontwikkelen sjabloon jaarplan opleidingen
Vormgeven / optimaliseren gesprekscyclus
Ontwikkelen leerlijnen
Ontwikkelen inwerkprogramma’s

Lees ons artikel ‘De gesprekscyclus als inspiratie-instrument’.

Gebruik onze tools:

Persoonlijk Resultatenplan (PReP)
Ontwikkelinstrument ‘Resultaatgericht Coachend Leidinggeven 360’
Jaarplan opleidingen
Inschatting ontwikkelingsniveau medewerker (SL)
Individuele Talentschouw (prestatie vs. potentieel)
Vitaliteitsscan

Competentiegericht coachen

Niet alleen leidinggevenden kunnen hun medewerkers coachen. Ook collega’s kunnen collega’s coachen. Om te leren coachen in het ontwikkelen van competenties zijn drie uitgangspunten van belang. Het eerste uitgangspunt dat de professional of de leidinggevende een duidelijke visie heeft op leidinggeven en goed weet wat hij wil en moet bereiken (en met wie). Het tweede uitgangspunt is dat er specifiek gedrag wordt verwacht van de professional of de leidinggevende die competentiegericht coacht. En het derde uitgangspunt is dat de professional of de leidinggevende het leuk moet vinden om op deze manier met andere mensen te werken.

Visie en focus

Coachen van medewerkers heeft alleen maar zin als je een duidelijk beeld hebt waar je naar toe wilt en welke bijdrage een medewerker daar aan kan leveren. De coach moet dus zicht hebben op de kwaliteiten binnen zijn team en deze optimaal in kunnen zetten. Daarnaast is het essentieel dat de manager een duidelijke visie heeft op leidinggeven en zichzelf als leidinggevende. Persoonlijk leiderschap is tenslotte de basis van het functioneren van een manager.

Gedrag bij competentiegericht coachen

Wanneer leidinggevenden coachen op het ontwikkelen van de competenties, dienen ze aandacht te besteden aan drie typen competenties. Het eerste type zijn de functiegerichte competenties. Het tweede type competenties zijn de functiegerichte en persoonsgerichte competenties; niet alleen gedrag, maar ook de opvattingen, overtuigingen en persoonlijkheid van de gecoachte worden hierbij besproken. En het derde type competenties zijn de persoons- en loopbaangerichte competenties. Hier hebben we het over talentontwikkeling. Om de ontwikkeling van het eerste naar het derde niveau op een goede manier door te kunnen maken biedt FL&O training en coaching aan om de manager uit te rusten met de juiste mindset, vaardigheden en instrumenten.

Plezier in coachen

De coach moet het leuk vinden om mensen te motiveren en inspireren door aandacht te besteden aan competenties. Hij moet ervan doordrongen zijn dat mensen een belangrijk productiemiddel zijn en dat hij ze het beste kan onderhouden en verbeteren door op constructieve wijze aandacht aan ze te besteden.