[stack_breadcrumbs]

Casus strategisch management development

Binnen een grote logistieke organisatie, een zeer succesvol familiebedrijf met meer dan 600 medewerkers die werkzaam zij binnen verschillende vestigingen in Nederland en daarbuiten, was tot 2010 nog niet bewust aandacht besteed aan management development. Managers werden geselecteerd op basis van gevoel en intuïtie en werden niet structureel begeleid en gecoacht op samenwerking en synergie. De eigen operatie stond centraal. Daarnaast werd er niet structureel aandacht besteed aan medewerkers die potentieel goede managers zouden kunnen worden en hun doorgroei naar een managementfunctie. Ook dit gebeurde op basis van eigen initiatief of de visie van de eigen manager.

Doordat de organisatie internationaal verder wilde groeien, werd er een strategie ontwikkeld voor de binnenlandse en de buitenlandse markt. Hierdoor werd duidelijk dat er structurele aandacht nodig was voor management development, omdat de nieuwe strategie andere eisen stelde aan het management.

Om de strategie te realiseren, bleek dat er enerzijds een wijziging nodig was in de organisatiestructuur. Anderzijds werd duidelijk dat er structurele aandacht nodig was voor management development. De nieuwe strategie stelde namelijk andere eisen aan het huidige management, en er ontstond behoefte aan een pool van potentiële managers die uitstromende managers zouden kunnen opvolgen.

De directie boog zich met een aantal managers en medewerkers over de structuurvraag.

Aan HR werd de vraag gesteld om management development vorm te geven, en hierbij uit te gaan van de competenties die in het toekomstscenario belangrijk zouden worden: samenwerken, klantgerichtheid, planmatig werken, organisatiesensitiviteit en resultaatgericht coachend leidinggeven. De HR manager heeft ons benaderd om hierover mee te denken, en in eerste instantie te komen met een voorstel voor een afgebakend MD programma voor het middenmanagement. Dit hebben we vormgegeven door eerst alle managers een assessment te laten doen (intelligentie, competentie en drijfveren) en – met de kerncompetenties als uitgangspunt – een ontwikkelingsprogramma op te zetten dat bestond uit korte groepstrainingen op kernvaardigheden, managementdagen, begeleide intervisie en individuele coaching.

Het traject is gestart met een assessment en individuele intakegesprekken. Een deel van de managers omarmde het programma, een deel was gezond sceptisch – waarom veranderen als we succesvol zijn zoals we het nu doen?! – en een deel was duidelijk bang voor wat het traject kon gaan betekenen voor zijn/haar positie (ben ik wel goed genoeg, word ik straks vervangen?). Een herkenbare dynamiek dus, die gedurende het eerste jaar ook steeds de kop opstak bij de vaardigheidstrainingen, de intervisie en de managementdagen. Zodra we als begeleiders een beetje druk uit begonnen te oefenen, werden er managers enthousiast of zetten ze de hakken in het zand.

Naast de aandacht voor de managers werd er ook aandacht besteed aan de gesprekscyclus en het bijbehorende instrumentarium. Beide werden veel resultaatgerichter en deden een groter beroep op het vermogen van de manager om over zijn eigen heg heen te kijken naar de synergievoordelen die hij zou kunnen realiseren door samen te werken met andere vestigingen.

In het gehele proces is veel aandacht besteed aan de verandering van de eisen die aan de huidige managers werden gesteld, omdat er nogal wat van hen werd verlangd aan aanpassing: van eigen baas (run je eigen toko en zorg voor zoveel mogelijk omzet) die het vooral moest hebben van vakkennis, taakgericht aansturen en operationeel managen, naar samenwerkend manager en delegerend leidinggevende (zoek elkaar op en bepaal samen hoe je onze huidige klanten zo optimaal mogelijk kunt bedienen, en zorg dat je medewerkers zelfsturend worden).

Al tijdens het eerste jaar hebben we steeds meer gekeken naar de strategische consequenties voor HR.

Op basis daarvan is de opzet en de inhoud van het afgebakende management development programma steeds per jaar aangescherpt en ingevuld. Door de structurele aandacht voor en uitdaging op de geformuleerde kerncompetenties is de bedrijfscultuur bijgestuurd van ‘ik doe het alleen’ naar ‘samen bereiken we meer voor de klant’. Er zijn overlegstructuren ontstaan tussen vestigingen die dezelfde soorten producten verwerkten, die hebben geresulteerd in een duidelijk klantportfolio en effectievere bediening van klanten en betere benutting van de opslagcapaciteit van de verschillende vestigingen.

De managementpool is ook veranderd. Er zijn nieuwe managers opgeleid, en veel van de huidige managers zijn in staat gebleken om vestigingsoverstijgend te functioneren en om situationeel leiding te gaan geven. Een aantal managers bleek niet in staat om op het gewenste niveau te komen. En er waren ook managers die erachter kwamen dat ze niet op hun plek zaten omdat het werk niet voldoende bij hen paste. Managers uit de tweede en derde categorie zijn of naar een minder veeleisende of meer passende positie overgeplaatst of hebben de organisatie verlaten. En ook deze transitie, en dat moet benadrukt worden, is in goed overleg gegaan.

Eén van de mooiste wisselingen van plek was een ervaren manager die zich door de individuele coaching realiseerde dat hij zich zat te vervelen als salesmanager en die uiteindelijk zijn plek weer vond als opstartmanager van nieuwe buitenlandse vestigingen – wat hij uitstekend bleek te doen en waar hij veel plezier aan beleefde. Hij kon alle ervaring die hij had weer echt gebruiken en voelde zich weer gewaardeerd, en de organisatie had ook veel meer aan hem.

Overall is de organisatie nu goed ingericht en is management development een strategisch instrument dat effectief wordt ingezet.

De visie van FOCUS Leren & Ontwikkelen op
Strategisch Management Development

Aanleiding voor Management Development

Vragen, behoeften en wensen vanuit de organisatie of de medewerkers liggen ten grondslag aan het inzetten van Management Development. Veel voorkomende thema’s zijn:

• ‘Achterstallig onderhoud’ van managers – er is weinig tot niets gedaan aan opleiding van managers
• Een krimpende markt die vraagt om efficiënter werken en effectiever samenwerken.
• Managers zijn doorgegroeid uit de operatie en moeten meer manager worden dan meewerkend voorman;
• De behoefte om een groep potentiële of beginnende managers een goede start te geven;
• De organisatie moet klantgerichter worden;
• Ontwikkelingen in de markt stellen nieuwe eisen aan de besturing van de organisatie;
• Er zijn (HR) instrumenten ontwikkeld waarmee het management moet gaan werken, zoals competentiemanagement;
• Er is een nieuwe missie of visie geformuleerd die geïmplementeerd moet worden in de organisatie;
• De organisatie is hard gegroeid en het management moet meegroeien om de organisatie bestuurbaar te houden.

De bedoeling van Management Development

Management Development gaat over het ontwikkelen van leidinggevenden. FOCUS Leren & Ontwikkelen maakt een onderscheid tussen afgebakend Management Development en permanent Management Development.

Afgebakend MD

Afgebakend MD is een instrument om planmatig een specifieke opleidingsbehoefte voor leidinggevenden te vervullen. Het heeft hierdoor een tijdelijk en afgebakend karakter.
Met een afgebakend Management Development programma leiden wij potentiële, beginnende en ervaren managers op in relatie tot het afgebakende doel dat de organisatie stelt. De doelgroep voor een Management Development programma bestaat uit een specifieke doelgroep, zoals de directie, managers die direct ressorteren onder de directie, middenmanagers, meewerkend voorlieden en potentiële leidinggevenden zijn.

Afgebakend Management Development heeft als doel het aanleren en ontwikkelen van de juiste competenties (kennis en vaardigheden) die bij een managementfunctie horen of die nodig zijn voor een specifieke situatie.

Afgebakend Management Development draagt bij aan het versterken van het functioneren van een specifieke managementgroep.

Permanent MD

Permanent MD is een instrument om planmatig en systematisch de behoeften en mogelijkheden van de organisatie af te stemmen met de wensen en mogelijkheden van de medewerkers. Permanent MD is een onderdeel van het Human Resources Development beleid (HRD) binnen een organisatie. Permanent MD kan worden opgezet als onderdeel het bestaande loopbaanbeleid en wordt verankerd binnen het reguliere systeem van HR instrumenten en het HRD beleid. Een Management Development programma dat is gericht op het verkrijgen, behouden en consolideren van de juiste kennis en ervaring voor midden en hogere managementposities binnen een organisatie heeft een permanent karakter.
Permanent Management Development heeft als doel:
– Het hebben van de juiste competenties (houding, kennis en vaardigheden) die bij een managementfunctie horen;
– Het onderhouden van de vereiste en gewenste competenties en het vergroten van flexibiliteit en aanpassingsvermogen;
– Succession planning: zorgen voor tijdige en adequate invulling van managementposities met gebruikmaking van zittend en potentieel management

Permanent Management Development draagt bij aan:
– het positief beïnvloeden van de algehele prestatie van de organisatie;
– het versterken van het functioneren van het hoger en midden management zodat de algehele prestatie van de medewerkers positief beïnvloed wordt:
– het binden en boeien van potentials;
– het succesvol kunnen aantrekken van nieuwe medewerkers;
– bredere inzetbaarheid van medewerkers (als onderdeel van het loopbaanbeleid); en
– een positief imago op de arbeidsmarkt.

Wat onze klanten van ons hebben gevraagd

FOCUS Leren & Ontwikkelen heeft veel ervaring met het ontwikkelen van strategisch management development en het vormgeven en uitvoeren van Management Development programma’s voor haar klanten.

Wij zijn ingeschakeld voor:

  • het ontwikkelen van strategisch beleid met betrekking tot management development;
  • het ontwikkelen van managers omdat er weinig tot niets is gedaan aan het opleiden en scherp houden van managers;
  • het ontwikkelen van managers die zijn doorgegroeid uit de operatie en hun rol van meewerkend voorman moeten loslaten;
  • het opstarten van groepen potentiële of beginnende managers;
  • de begeleiding van de praktische invulling van een vernieuwde gesprekscyclus met bijbehorend instrumentarium;
  • het coachen van het management om de organisatie bestuurbaar te houden bij harde groei.

Onze begeleiders

De consultants van FOCUS Leren & Ontwikkelen die adviseren over strategisch management development en uitvoering geven aan Management Development programma’s zijn didactisch, onderwijskundig en bedrijfskundig onderlegd. Ze hebben ruime ervaring als trainer binnen het bedrijfsleven, de overheid en de non-profit sector. Vaak hebben ze ook managementervaring. Ze kunnen zich snel inleven in verschillende situaties. Dit maakt hen tot volwaardige gesprekspartners voor u als P&O functionaris / HR manager of directie. In gesprekken met u stellen ze zich op als sparringpartner en opleidingskundige experts. In trainingen zijn ze vooral trainer en procesbegeleider. Hun doel is om uw mensen in beweging te krijgen, hen uit te dagen en te inspireren om te leren en met het geleerde te gaan experimenteren in hun (werk) praktijk. Een van onze consultants heeft tijdens het programma een dubbelrol: hij is zowel begeleider als projectmanager. Als projectmanager is uw contactpersoon en zorgt hij voor een soepele uitvoering van het programma.

Onze ervaring met Focus Leren & Ontwikkelen

[stack_testimonial pppage=”3″]