L&O Lessen – Hoe laat je een leiderschapsprogramma werken?

Willem Ezerman, 6 september 2024

In juni 2022 ben ik na een mooi klikgesprek met de HR Businesspartner bij Inovum gestart als interim adviseur leren & ontwikkelen. De initiële opdracht: houd de afdeling opleiden draaiend en ontwikkel een nieuwe strategie voor leren & ontwikkelen op basis van de voorliggende uitdagingen in de organisatie.

Toen eind 2022 de contouren voor een organisatiestructuur duidelijk werden en waarin de cliënt echt centraal kwam te staan, de lijnen korter zouden worden, de aandacht voor de (zorg-) medewerker groter, en waarin de drie kernwaarden waren geïntegreerd, kreeg de afdeling L&O de vraag om een passend programma te ontwikkelen om (in eerste instantie) het management mee te nemen in de andere manier van werken die deze structuur met zich mee zou brengen en het leren werken vanuit de drie kernwaarden.

Samen met onder meer mijn team en de hr businesspartner heb ik een leiderschapsprogramma ontwikkeld waar een inwerkprogramma onderdeel van uitmaakte en een samenwerkingsstructuur werd voorgesteld voor de lijn van bestuur naar de vloer:

De uitdaging was om een samenhangend programma te ontwikkelen dat kon worden geborgd in een standaardproces. We wilden met het programma in ieder geval voor zorgen dat

• • er samenwerking over de afdelingen en locaties zou ontstaan

• • alle leidinggevenden hun plek zouden innemen en hun kerntaken effectief zouden kunnen uitvoeren

• • iedereen zou gaan werken vanuit dezelfde kernwaarden en kerncompetenties

• • iedereen de aandacht zou krijgen die hij nodig had

Aandachtsgebieden

We hebben een programmastructuur (uitgezet in de tijd) ontworpen en de groepstrainingen en de coaching vormgegeven rond de volgende vijf aandachtsgebieden:

Mijn lessen

Ik heb veel geleerd van dit proces. Een plan ontwerpen is leuk, maar zoals een Engels gezegde wil: ‘the proof of the pudding is in the eating’. En tijdens het eten bleek het volgende:

• • Het idee om een online community te gebruiken was mooi (samen leren en reflecteren over alle afdelingen en locaties heen), maar in de praktijk er werd nagenoeg geen gebruik van gemaakt door de leidinggevenden. Het ging niet leven, en dat kwam voor een deel doordat de doelgroep niet ‘online’ was ingesteld, deels doordat het mensen aan tijd ontbrak, en deels omdat het zeer arbeidsintensief bleek om de community te vullen en de deelnemers te activeren.

• • Het scholingsprogramma bleek te intensief – de tijd voor scholing en reflectie bleek voor veel leidinggevenden beperkt.

• • Hoeveel opgenomen in het plan, hebben de voortgangsbesprekingen, de evaluatie en de slotbijeenkomst niet plaatsgevonden.

• • In de loop van het jaar werden vacante functies ingevuld, waardoor er steeds nieuwe leidinggevenden bijkwamen die ook meegenomen moesten worden in het programma.

• • Veel (nieuwe) leidinggevenden bleven werken op de afdeling en/of de locatie waar ze al werkten toen ze nog niet de nieuwe functie hadden. Dit heeft een remmend effect gehad op de effectiviteit van de scholing. Ook bleven de ‘oude’ managementstructuren in stand met veelal dezelfde mensen, wat een belemmering opleverde voor het inwerken en leren functioneren als coachend leidinggevende. Voor een deel werd het dus oude wijn in nieuwe zakken. Mijn ervaring is dat als je mensen een nieuwe functie geeft, dat het dan verstandig (nee: noodzakelijk!) is om ze op een andere plek (lees: locatie) neer te zetten. Als je ze op dezelfde locatie laat doorwerken, is de kans reëel dat de ingesleten patronen blijven bestaan, wat remmend werkt op de ontwikkeling die je wilt doormaken.

• • Leidinggeven is echt een vak, een vak dat vraagt om actief experimenteren en reflecteren. Dat geldt zowel voor oudgedienden als voor professionals voor wie de leidinggevende functie nieuw is. Het is niet zo dat als je al 10 jaar ergens een leidinggevende functie hebt, dat je dan automatisch een goede (lees: effectieve) leidinggevende bent of dat je daar autoriteit aan kunt ontlenen. En als je begint met leidinggeven, heb je minstens een jaar nodig om op peil te komen. Leiderschap vraagt een resultaatgerichte focus, een mensgerichte aanpak, heel veel flexibiliteit en aanpassingsvermogen, en nog meer doorzettingsvermogen

En dus?

En dus hebben we in de loop van de uitvoering van het scholingsprogramma al de nodige aanpassingen gedaan, zoals het meermaals aanbieden van eenzelfde scholingsmodule, onderscheid maken tussen beginnend leidinggevenden en nieuwe leidinggevenden met leidinggevende ervaring, en locatiegebonden scholingen aanbieden in plaats van alleen centraal georganiseerde scholingen (waarvan het subdoel was dat er bonding zou ontstaan tussen de leidinggevenden van de verschillende locaties / bedrijfsonderdelen), en hanteer geen ondergrens aan het aantal deelnemers per bijeenkomst (twee aanmeldingen betekent twee gemotiveerde deelnemers). Het programma uitsmeren over een langer tijdsbestek met een beperkt aantal bijeenkomsten per periode is de grootste les.

Het is gewoon niet gelukt om fysieke voortgangsbesprekingen en een goede eindevaluatie te doen, en het is me nog steeds een raadsel hoe we dat voor elkaar hebben gekregen. Als noodgreep heb ik een online evaluatie uitgezet, waar helaas een matige respons op kwam.

Vervolg

Intussen stonden de ontwikkelingen niet stil en bleek dat veel leidinggevenden het lastig te vinden om goede gesprekken te voeren – van sollicitatiegesprekken tot exitgesprekken, en van het leiden van werkstartbijeenkomsten en vergaderingen tot het geven van complimenten en het aanspreken van medewerkers op ongewenst gedrag. De vervolgstappen bestonden daardoor uit het ontwikkelen van een ontwikkelgesprekscyclus en een scholingsaanbod voor praktische communicatie.

Willem Ezerman

strategisch HRD adviseur