L&O Lessen – hoe je een afdeling L&O opbouwt
De lessen die ik als strategisch adviseur Leren & Ontwikkelen heb geleerd in de afgelopen twee jaar
Willem Ezerman, 23 september 2024
In juni 2022 ben ik na een mooi klikgesprek met de HR Businesspartner bij Inovum gestart als interim adviseur leren & ontwikkelen. De initiële opdracht: houd de afdeling opleiden draaiend en ontwikkel een nieuwe strategie voor leren & ontwikkelen op basis van de voorliggende uitdagingen in de organisatie.
Toen ik begon, waren er twee medewerkers werkzaam op de afdeling Opleiden, beide praktijkopleider. De opleidingsadviseur was net afgezwaaid en in 2021 was een vierde personeelslid gestopt. De twee praktijkopleiders rapporteerden aan de HR Businesspartner. Hun belangrijkste taak was het organiseren van de studentenreis en het begeleiden van studenten op de werkplek met hun huiswerkopdrachten. Door het wegvallen van de vorige opleidingsadviseur hadden ze er een veelvoud aan taken bijgekregen, waaronder het beheer van het leermanagementsysteem.
De grote uitdaging was om helder te krijgen wat de kerntaken van de afdeling waren en wie welke taken het beste uit zou kunnen voeren, en wat de verwachtingen waren binnen de organisatie over de bijdrage van de afdeling aan het functioneren van medewerkers, welke impact de strategie had op de workload van de afdeling, en op basis daarvan het team vorm te geven.
In eerste instantie heb ik geïnventariseerd wat de rol was van de afdeling binnen de organisatie en welke taken er op ons bordje lagen. Vóór mijn tijd had de meeste focus gelegen op het begeleiden van studenten en het organiseren van de verplichte opleidingen voor het zorgpersoneel. In het leerportaal was niets te vinden voor persoonlijke effectiviteit en teamontwikkeling, laat staan leiderschapsontwikkeling en leerlijnen.
Op basis van de inventarisatie en de opdrachten die doorkwamen vanuit de strategie werd al snel duidelijk wat mijn kerntaken waren en die van de praktijkopleiders:
Tevens bleek dat er taakgebied overbleef die bij geen van beide functies paste (en waar we de tijd ook niet voor hadden): het beheer van het leerportaal en het coördineren van alle praktische zaken rondom scholing. En daarmee was de eerste stap naar uitbreiding gezet: het werven van een opleidingscoördinator. We mochten gaan werven en hebben het geluk gehad om snel een schaap met vijf poten te vinden, en ze begon in december 2022. Geen moment te laat, want naast de ‘gewone’ (verplichte) scholingen waren we ook al bezig met de eerste contouren van een leiderschapsontwikkelprogramma (zie artikel 4) en was er op basis van de organisatiestrategie (boeien en binden van vast personeel) een ontwikkeling ingezet op het modulair opleiden van zorgmedewerkers om ze bevoegd en/of bekwaam te maken of op te scholen naar een breder takenpakket of een hoger niveau. Onze nieuwe opleidingscoördinator is bijna letterlijk met ons in het diepe gesprongen en we hebben steeds met elkaar en de HR businesspartner gekeken waar onze prioriteiten lagen, omdat we anders voordat we het wisten met 20 belangrijke zaken bezig zouden zijn en daardoor niets goed zouden doen. Zoals je je kunt voorstellen was het alsnog vrij hectisch – wat je in managementspeak ‘dynamisch’ zou kunnen noemen ;-).
Een andere ontwikkeling die uitbreiding zou gaan betekenen voor de afdeling Leren & Ontwikkelen had te maken met de strategische keuze om ons te richten op het structureel opleiden van meer BOL en BBL studenten om daarmee een deuk te slaan in de inzet van zorg-PNIL. Deze inzet was heel hoog: soms werkten in zorgteams slechts 3 vaste medewerkers en wel 7 inhuurders. Dit bracht niet alleen veel kosten met zich mee, maar zorgde ook voor instabiliteit (met een onprettige werksfeer als gevolg waar niemand zich in eerste instantie goed raad mee wist[1]). Door in te zetten op het opleiden van meer studenten werd al snel duidelijk dat er meer begeleiding op de werkplek nodig was – de zorgcollega’s hadden daar eenvoudig niet de tijd of energie voor, en een groot deel had er ook helemaal geen ervaring mee of zin in. Vanuit HR hebben we toen gepleit voor het aannemen van leercoaches, die onder begeleiding van de praktijkopleiders praktische ondersteuning aan studenten zouden gaan bieden. Dit idee werd omarmd door het MT, en zo konden we het L&O team uitbreiden met 3 leercoaches. Twee zijn geworven onder het personeel (50+ beleid) en één is aangenomen via een externe campagne.
Dus toen bestond het team opeens uit – tel even mee – een adviseur, twee praktijkopleiders, een opleidingscoördinator en drie leercoaches! En dat leverde de volgende taakverdeling op:
En intussen was het HR team ook gegroeid met twee verzuimspecialisten en een extra recruiter en interim ondersteuning op de hr administratie (automatisering van admin processen), waardoor de HR businesspartner zijn handen steeds voller had met enerzijds aandacht geven aan het HR-team en anderzijds de inhoudelijke projecten waar hij eigenaar van was.
Ik heb ook in dit proces veel geleerd. Zo vind ik sollicitatiegesprekken altijd gekke dingen: je krijgt een CV en een motivatiebrief, spreekt iemand die op zijn paasbest is uitgedost en zijn beste beentje voorzet, en op basis van die informatie ga je dan bepalen of iemand past in het team en de juiste persoon is voor de voorliggende opdracht. En zelfs als je een assessment doet, weet je dan eigenlijk nog helemaal niets – is de manier waarop iemand zich heeft gepresenteerd ook echt zoals hij is? Hoe functioneert iemand onder druk? Wat zijn iemands allergieën en blinde vlekken en hoe uit zich dat? Welke copingmechanismen heeft iemand? Heeft iemand werkelijk de competenties en de houding die je nodig hebt? Hoe leerbaar is iemand? Iemand aannemen is dus voor een deel een leap of faith – waarbij het belangrijk is om de antwoorden op bovenstaande vragen in de eerste maand van zijn dienstverband te ontdekken. In het verleden heb ik veelbelovende kandidaten ook wel een of twee dagen laten meelopen gedurende het sollicitatieproces, wat heel veel inzicht geeft. Dat hebben we nu niet gedaan. We hebben met alle kandidaten steeds twee gesprekken gevoerd, steeds met mij of een hr adviseur en een collega uit het team. Hierdoor konden we de meningen en indrukken van vier professionals gebruiken om een oordeel te vellen over de geschiktheid van een kandidaat. En dat heeft goed uitgepakt, want iedereen was gemotiveerd om aan de slag te gaan.
Dat dit wel een uitdaging opleverde voor mij in het coördineren, aansturen en coachen van dit team mag duidelijk zijn. Meer hierover in een volgend artikel over de lessen die ik heb geleerd.
Willem Ezerman
Strategisch adviseur Leren & Ontwikkelen
Vragen of opmerkingen? Stuur je reactie naar willem@focus-lerenenontwikkelen.nl.
[1] Een aantal van de oplossingen dat hiervoor is bedacht, was 1) de introductie van operationeel leidinggevenden in de zorgteams zodat medewerkers meer aandacht zouden krijgen en teams sterker vanuit gezamenlijkheid zouden worden geleid, 2) het verleiden van ‘vaste’ zzp-ers om bij ons in dienst te komen (zodat ze onder meer gebruik konden maken van onze opleidings- en ontwikkelmogelijkheden) en 3) het actief integreren van studenten in de zorgteams (studenten zijn onze collega’s).
