L&O Lessen – Wat zijn de gevolgen van een gewijzigde organisatiestructuur voor L&O?

Les 3 – Wat zijn de consequenties van een nieuwe organisatiestructuur voor L&O?

Willem Ezerman, 3 september 2024

In juni 2022 ben ik na een mooi klikgesprek met de HR Businesspartner bij Inovum gestart als interim adviseur leren & ontwikkelen. De initiële opdracht: houd de afdeling opleiden draaiend en ontwikkel een nieuwe strategie voor leren & ontwikkelen op basis van de voorliggende uitdagingen in de organisatie.

Tussen september en december 2022 hebben alle leidinggevenden actief met elkaar nagedacht over een effectieve manier om het werk te organiseren, de cliënten optimaal te (blijven) bedienen én voldoende aandacht te besteden aan het wel en wee van de medewerkers. Hier ontstond het idee van werken in cirkels rondom de cliënt. Daaruit ontstond een model van cirkels waarbij de client centraal in de middelste cirkel staat, met hieromheen een aantal cirkels van professionals die een (steeds indirectere) bijdrage leveren aan het welzijn van de cliënt:

Door de wens om meer aandacht te kunnen besteden aan het welbevinden van het uitvoerende zorgpersoneel werd duidelijk dat het aanhouden van de bestaande lijnmanagementstructuur met alleen locatiemanagers niet langer houdbaar was, en dat er operationeel leidinggevenden zouden moeten komen. Dit betekende meteen ook dat de rol van de locatiemanager zou veranderen: direct aansturen van operationeel leidinggevenden (kleine scoop, net als de operationeel leidinggevenden) en focus op meer tactische en strategische taken. En ook de rol van de bestuurders zou veranderen.

De opdracht voor het HR-team was snel duidelijk: ontwikkel een functiebeschrijving voor de nieuwe managementfuncties, een passend ontwikkelassessment en een inwerkprogramma. Daaronder lag nog een aparte HR-opgave: breng HR in de lijn om zo de leidinggevenden echt hun rol te laten pakken (en tegelijkertijd de operationele werkdruk binnen het HR-team te verminderen).

Samen met mijn team en de hr businesspartner heb ik een leiderschapsprogramma ontwikkeld waar het inwerkprogramma onderdeel van uitmaakte en een samenwerkingsstructuur werd voorgesteld voor de lijn

De uitdaging was om een samenhangend programma te ontwikkelen dat kon worden geborgd in een standaardproces. Het initiële concept zag er als volgt uit:

• Uitgangspunt: het leiderschapsprogramma is verplicht voor bestuur, managers en teamleiders. Er is een 100-dagen inwerkprogramma voor deze drie groepen.
• Basisinstrumenten die overal in verwerkt worden: Lencioni, Situationeel Leidinggeven, DISC, SPP 9-grid
• Aandachtsgebieden in het scholingsprogramma:

• Werkvormen in het scholingsprogramma: individuele coaching, intervisie, groepstraining, online leercommunities
• De leergroepen in het scholingsprogramma:
  • managers & teamleiders (n=24): Scholing in het leiderschapsprogramma
  • bestuur en managers (n=8): Intervisie (1 x per 8 weken) in het kader van functioneren in de nieuwe manier van werken
  • teamleiders (n=15): Intervisie (1 x per 8 weken) in het kader van functioneren in de nieuwe manier van werken
  • MT: effectief samenwerken
• Proces: ontwikkeling tussen oktober en februari, centrale introductie en richtsessie met bestuur en MT in maart, start leiderschapsprogramma in april.

De belangrijkste les die ik heb geleerd is dat het essentieel is om de ontwerpfase van zo’n programma zoveel mogelijk met eigen mensen en zónder externe partijen te doen. We hebben onze LMS-leverancier betrokken bij de ontwikkeling omdat deze ook ondersteuning bood bij het inrichten van communities en een programmastructuur voor leiderschapsprogramma’s in het LMS, maar op een gegeven moment bleek de adviseurs zo’n sterke overtuiging hadden over hoe het hoorde dat dat contraproductief ging werken. Vanuit HR en Opleiden hadden we namelijk al een duidelijke eigen visie op wat zou gaan werken voor Inovum, en zowel ik als mijn opleidingscoördinator en onze hr businesspartner zijn nogal eigenwijs …

In het volgende artikel ga ik dieper in op de introductie en uitvoering van het leiderschapsprogramma en de lessen die ik daarbij heb geleerd.

Willem Ezerman

Strategisch HRD adviseur

Lees in het eerste artikel van deze serie les 1 en 2